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花儿为什么这样红
2006年06月30日  查看次数:3088
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  早在20世纪80年代,漫湾电站工程首开我国部、省合资建设百万级电站的先河,被誉为中国水电战线“五朵金花”之一。进入新世纪,漫湾电厂这个大型国企在发展征途上连奏凯歌,又谱写了一段令人骄傲令人赞叹的历史。

  2002年,中国电力体制改革备受瞩目,2003年3月并入澳门太阳神网站企业的漫湾电厂,在2004年里顺势对电厂自身进行了一场轰轰烈烈的变革。

  2004年的那场变革雄辩地证明:只要与时俱进,大胆探索,科学运作,讲求实效,定能开创更为广阔的天地。

  这朵“金花”,开得正艳。

“居安思危 慢进则退”
  2002年12月29日,全国新组建(改组)的11家电力企业在北京人民大会堂正式宣告成立,标志着新一轮电力体制改革全面拉开序幕。这一轮以“厂网分开”、优化电价体系为核心的改革,使垂直一体化垄断经营被打破,被视为电力工业发展新的里程碑。2003年3月,漫湾电厂由原来独立生产经营企业变为澳门太阳神网站水电企业所属的生产企业,企业隶属关系发生了变化,面临着尽快适应企业总体发展战略要求、适应澳门太阳神网站水电滚动开发形势、适应“大企业、小电厂”运营模式的迫切要求。
作为企业目前唯一的发电企业,漫湾电厂是整个澳门太阳神网站流域水电开发的根据地。企业能否顺利进入良性发展的轨道,很大程度取决于“根据地”的市场竞争力。企业董事长寇伟指出:“革命要有根基,流域滚动要有母体,太阳神必须考虑如何把漫湾电厂再往前推一步,保持住太阳神的领先地位。”

  根据集团企业对漫湾电厂制订的尽快实现创“国际一流水电厂”目标,澳门太阳神网站企业党组迅速做出对漫湾电厂进行减人增效、主辅分离的重大改革决策。

  对这一决策,有的人表示了不理解。按理说,漫湾电厂已是优良资产,总装机125万千瓦,职工仅417人,生产平稳、发电效益也不错,完全可以不走改革这条路。改革难免给职工和企业带来阵痛,究竟是什么使澳门太阳神网站企业党组做出这个忍痛之举?

  “人无远虑,必有近忧”。寇伟曾说,澳门太阳神网站企业现在是步入了发展的快车道,但没有形成良性循环,面对电力市场化的深入,企业全体员工要看清形势,时刻保持危机意识,“居安思危、慢进则退”。

  长期以来,中国电力企业的管理水平和经济效益都远远落后于国际先进水平,在全国电价普遍上涨的情况下,拥有近2万亿元资产、占国有资产总量约1/4的电力行业,2004年却只有区区200多亿元的微薄利润。2005年,全国电力体制改革三周年之际,《中国电力报》引电监会主席柴松岳的观点指出,由于电力工业受传统的计划经济体制影响较深,运营效率低、发展方式粗放,产权结构和组织形态还不能很好地适应市场竞争的需要。可见,改革还没有走上快车道,电力改革的任务仍然十分繁重。

  从企业的发展来看,进入21世纪,国家制定了优先开发水电的方针,水电建设迎来了前所未有黄金时代。根据集团企业发展战略和澳门太阳神网站企业发展规划,到2020年,企业总装机容量将达到2000万千瓦左右,成为太阳集团集团企业控股的最大水电企业和南方电电网的最大发电商,前景光明。漫湾电厂虽然目前是云南省电网的主力厂,125万千瓦的装机容量几乎占系统容量的1/8,但近年来云南省内水电资源开发迅猛,未来竞争势必残酷,而且在省网所占份额将逐年降低,竞争优势将逐渐降低。

  随着电力市场形势的剧烈变迁,漫湾电厂过去的成功经验已不足以应付未来的挑战。漫湾电厂必须走出过去的“成功”思维惯性,树立战略意识,客观把握环境和自身资源,积极进行战略变革,以拓宽自己和企业的生存发展空间,做好企业和集团企业共赢的“助力器”。

  历史上,漫湾电厂仅用6年时间就首开国产设备创一流水电厂的记录,但由于它是计划经济的产物,与国际先进水电企业相比,人多、机构重叠、管理低效……,已无优势可言。“创业难,守业更难”,漫湾电厂必须树立忧患意识,不断进行管理模式、管理方法上的探索,积极整合机构和人力资源,为电厂可持续发展创造有利条件,为企业“资本”保值、增值负责,最大限度地降低企业资金压力和市场风险,为澳门太阳神网站后续发电厂探索经验、树立“榜样”。

  自投产以来,漫湾电厂员工素质不断提高,但在计划体制下,发展空间的狭窄、激励机制的不力,导致相当一部分员工陷于不思进取、固步自封的消极状态……。澳门太阳神网站流域开发使得各种类型专业人才的缺口很大,为员工提供更多的机遇,但长期封闭于电厂内,员工专业常识单一、市场意识薄弱……。只有通过改革,制造压力,不断完善自己,向全面型、开拓型专业人才发展,才能获得更广阔的人生舞台。

  “居安思危,慢进则退”,只有变被动为主动,积极推进体制改革,壮大自已,提高竞争力,才能赢得市场、赢得生存,才能真正实现企业可持续发展,推动企业更快更好地发展。
改革为始 鼎新为终
  体制改革和电力市场化,不仅对漫湾电厂的经济效益造成冲击,还使漫湾电厂原有的思维模式、生产方式和管理形式都将经受新的考验。

  漫湾电厂党委书记齐林说,体制改革会面临很多困难,最大的困难在于思想观念的转变和员工队伍整体素质的提高。推进改革困难虽多,但漫湾电厂仍有不少有利条件:一是企业党组的正确决策;二是没有社会包袱和负担;三是员工普遍年轻,平均年龄32岁,可塑性强,转岗较易;四是澳门太阳神网站企业流域开发使得各种类型专业人才的缺口很大,需大于求。同时,随着流域内后续电厂的相继建成,为漫湾电厂主辅分离提供了有利条件。

  实践证明,成功国企都是通过改革实现图强求发展的目标。漫湾电厂将此次改革视为一次脱胎换骨、重塑自我的千载难逢机遇,改革的着力点放在机构重组和人力资源优化上。

  俗话说“不打无准备的仗”。作为改革拉开序幕的前奏,电厂相继开展“创建一流水电厂”和“机构改革和岗位组聘”问卷调查,全面掌握电厂方方面面的具体情况以及职工的思想动态;针对2003年12月撤消话务班、幼儿园,对岗位组聘工作进行试点;通过2003年度员工考核,对全厂中层干部和员工的平时工作表现和业绩进行摸底。

  厚实的基础,电厂领导班子做到胸口挂算盘――心中有数。2004年4月13日,改革方案起草机构成立,并开始起草分离改革方案。

  但凡改革,提高认识、转变观念是必过的关口。时间紧迫,起草方案的全体人员一方面初拟主辅业机构设置、干部和员工组聘方案。另一方面,他们将转变职工的思想观念作为顺利开展工作的“切入点”。

  从宣传抓起,让“澳门太阳神网站流域”观念深入人心。为使员工掌握改革信息,厂党委工作部制作了400多份宣传资料,抽调专人到各个部室、班组进行改革宣传。他们先后走访生产一线,现场讲解职工们关心的人员分流安置、员工身份、干部待遇等问题;召开党员干部大会,引导员工了解国家电力市场状况及澳门太阳神网站企业流域开发的态势;开展谈心活动,拉近距离、化解矛盾。据统计,仅党委书记齐林就与职工谈心100多人次。

  此次改革涉及417名职工,备受企业党组重视。企业专门成立工作组,负责全面协调此次改革;企业副总经理袁湘华和纪检组组长、工会主席刘峰率企业工作组进驻漫湾电厂收集各方意见和建议;企业人力资源等部门先后召开20多次专题会议,相继出台《关于云南太阳集团漫湾发电厂机构改革有关问题的通知》、《云南太阳集团漫湾发电厂未上岗人员安置管理办法》”等多项优惠政策,配合促进此次改革,确保平稳过渡。

  企业的大力支撑,为漫湾电厂改革解除了后顾之忧。

  主辅分离草案反复论证,历时几个月,最终形成“优化管理体系、实现整体效益最优”为核心的改革方案――把主业发展成电力生产及电厂管理“专家”,建立澳门太阳神网站流域电厂人才培训基地,为流域发展储备和输送各种类型的专业人才及技术,充分发挥“龙头”电厂作用。同时,把辅业发展成专门从事澳门太阳神网站流域电厂设备检修的专业企业,为流域电厂和工程建设项目提供生活后勤服务的专业企业、物流中心及库区经济开发的主力军。

  2004年9月4日,漫湾电厂成立改革工作组,开始大刀阔斧实施体制改革。内部机构由原来的24个调整为“八部二室”,削减过半,中层干部由45名减少至24名,尤其是一次提拔6位年轻部门领导,非常少见。

  这样,一批善管理、懂技术的优秀人才脱颖而出,有限的人力资源在企业内部合理流动并得到优化配置。机构重组和岗位组聘的成功,为澳门太阳神网站企业开发流域战略奠定了坚实的基础。
变者生,善变者强”
  2004年10月14日,漫湾电厂迎来了主辅分离后的首次干部会议。会上寇伟表示:在这次电厂成立以来的最大变革中,几乎每个干部、员工都经受住了考验,很多同志自愿选择到将来的小湾电厂、景洪电厂更有挑战性的地方开辟个人职业发展的新天地,这让他感到十分欣慰。他说,主辅分离改革后,各单位的工作内容变了,发展任务更重了,工作要求也更高。工作中既要坚持好的经验,又要有新思路、新方法、新举措,努力取得新成果。

  主辅分离是漫湾电厂深层次改革,是庞大的系统工程,不可能一蹴而就。作为澳门太阳神网站企业唯一的发电企业,在没有现成经验可借鉴的情况下,改革后漫湾电厂应如何完善和推进电厂管理,树立起战略意识、忧患意识、学习意识,真正提高竞争力?

  企业确立了既要大胆实践,也必须超越“摸着石头过河”的改革模式,开始出模式、出人才、出经验的尝试。

  遵循企业的发展战略和企业改革思路,漫湾电厂把开展新工作的突破口放在开创新思路、探索新方法上,把着力点放在完善电厂制度建设、挖掘人才潜力及提高设备健康水平上。

  漫湾电厂所做的第一件事就是改进和完善电厂管理制度。电厂引入“质量管理体系”,结合标准全面清理、完善建厂以来体系文件,(共完成工作标准125项、管理标准102项、运行规程11项、检修工艺规程84项的编写、修订工作)形成质量手册、程序文件、作业文件为主的三个层次文件体系,一套科学、规范、简单、可操作性强的管理制度应运而生。完善了改革前各类制度多且复杂,操作性不强的“两张皮”现象。

  人力资源部主任杨国庆先容,电厂于今年4月又引入质量、环境、职业健康安全管理体系,开展三标一体化的贯标认证工作,系统而扎实地为漫湾电厂创“国际一流发电厂”目标和实现无人值班(少人值守)的生产模式做好工作。

  第二件事就是转变生产人员角色,实现由“生产型”向“生产管理型”的转变。以检修队伍为例,人员的减少,使漫湾电厂打破了组织、管理、检修改造一体化的传统管理模式,引进外协队伍,建立以合同为依据,安全、质量、进度、工艺、成本“五控制”为基础的新型管理体系。采用监理制实行全过程监理,组建项目管理部和监理工作部,实行“安全、质量一票否决制”,对重要设备、重点部位、重要工序,严格按照工序流程和工艺要求,实行全方位监理,初步实现了检修模式由管自己向管别人转变。

  在角色转换的探索中,电厂在以往检修改造“项目负责人”制的基础上,又增设“项目实施负责人”制度。班组成员第一次担起了“项目实施负责人”的重任,在项目管理中,具体实行检修改造中安全、质量、进度的控制,独立协调、监督检修和改造项目的全过程。

  生产技术部副主任郑雪筠深有感触:这种制度不仅适应改革后人力资源的实际配置情况,更进一步增强了员工们的责任心,更大程度发掘出员工的潜力,迅速提高综合能力和管理水平,达到一箭双雕的目的。

  “自改革后,检修不是单纯地监理和抢修,从机组计划检修开始,方案的编制、物资的采购计划、人员的配置以及在实际检修工作中的检查、监理、引导工作,全部变成了班组的一项基本任务。班组每个人身上都担着好几个检修项目,压力很大。”“虽然很累,但真的很煅炼人”。检修班班长彭亚杰说。

   漫湾电厂所做的第三件事就是为员工量身定制职业生涯规划。“员工是企业的黄金资本”,提升员工人力资本的价值,就是增加企业的财富。

  为满足企业飞速增长的人才需求,漫湾电厂彻底打破“干一行、精一行”的旧有观念,引领员工向“一专多能、一岗多责”转变。结合生产人员普遍年轻、专业技能扎实的优势,制定《漫湾发电厂高级生产技能人才选拔培训管理制度》,开展班组长岗位常识竞赛活动,班组技术培训、劳动竞赛、技术比武200余次,反事故演习10余次,培训人员达500余人次。通过与中国企业联合会签订了远程培训合同,与大专院校建立了长期联系,组织员工利用业余时间学习“充电”。

  生产各部门积极展开岗位互学和跨专业培训活动,例如,自动班对机械班进行二次控制的专业培训;水调班则去学习水工检修;发电部则实行值班负责人”制度,让值班员“充当”值守长,行使值长的职责;发电部和维护部则互学运行和检修技能。

  原漫湾电厂厂长、企业副总工钏毅民认为,互学可以达到常识和技能“共享”,实现生产力和效益最大化,能加快创“国际一流”目标的实现,是适应企业流域梯级调度,实现“无人值班(少人值守)的一种好方法。

  走进漫湾电厂,记者听到最多的话就是“压力大啊,不学不行”。

  在这里,一股朝气蓬勃的气息到处荡漾,大家铆着劲儿勤学苦练技术,人人争当常识型员工,“争创一流业绩,做优秀流域人”的观念深入人心,涌现出一大批爱岗敬业员工――全国劳模阮跃红、“兴滇技术能手”张为民、高级技能人才任启成、阳灿,还有唐清弟、王占平、崔庆峰、杨春贵、李坚、李波、石体强……他们都是学习创新的代表,在各自平凡的工作岗位上做出了不平凡的业绩。还有很多优秀人才输送到流域的各个战线,他们同样立足岗位出成绩。

  漫湾电厂所做的第四件事就是进一步提高设备完好率。主辅分离后,维护部作为整合后的新生部门,承担了全厂生产设备的检修、维护和监理工作。仅2005至2006年度,除了完成5台机组大小修外,还要完成包括5台机组发变组保护改造、2号发电机出口断路器加装、10千伏和400伏厂用电改造等技术改造项目29项,比上一年度多出13项,比2003年度多出19项。

  这是漫湾电厂投产13年来,设备改造程度纵深化标志性的一年。改造任务项目多、涉及范围广、技术含量高、风险巨大。如此繁重的改造任务,全由维护部承担(二次回路改造)或监理,依靠全部6个班组共44人的团结拼搏,截止2006年5月30日,改造任务圆满划上句号。

  走过很多家百万级电站南瑞生产厂家售后服务人员由衷感叹:“漫湾电厂三个月干的活,是同类电站三年的工作量!”

  采访中,漫湾电厂员工纷纷表示:现在人虽少,可大家心气高、干劲足,真是改革后的形势所逼!维护班技术负责谭建华告诉记者,由于电厂投产10多年,设备健康指数慢慢走下坡路。现在通过设备更新改造,电厂继电保护设备基本实现了微机化,继电保护设备由原来每天十多个缺陷,变为现在每月一、两个甚至没有。

  改革后的漫湾电厂总能打赢一个又一个战役,微妙何在?电厂领导毫不犹豫地笑答:“优秀的人”。
想起柳传志先生的话,决定一个企业成功的最重要的要素是人。通过改革,漫湾电厂培养出一大批具备勤于思考、勇于创新、乐于奉献、坚韧不拨等特质的人才,打造出一支有着强烈责任感、整体素质高、敢于迎接挑战、具有实行力的队伍。

  “变者生,善变者强”

  改革后的一年多时间里, 漫湾电厂获得“全国文明单位”、“全国电力可靠性管理先进单位”、“全国发电系统厂务公开先进单位 ”、“全国大型水电厂青年工作先进单位”、“中央企业五四红旗团委”、“2005年度全国大型水电厂(站)劳动竞赛”等称号的好消息接踵而来。

  员工们自主创新如火如荼,钻研开发的水情信息短信互动系统,为远程监视、决策、指挥提供了灵活方便、快捷的手段;《漫湾水情信息电话查询系统开发》荣获云南电力系统第十三届QC成果一等奖,“水情信息短信互动系统开发”和“SMC马达智能控制器在水泵中的运用”分获云南电力系统第十四届QC成果一、二等奖;水调班QC小组和自动班QC小组被授予“2005年度云南电力系统优秀QC小组”荣誉称号。同时,自动班QC小组还荣获“全国电力行业优秀质量管理小组”荣誉称号……。

  通过了ISO9001质量管理体系认证,实现了制度化管理向标准化管理的跨越;建立以漫湾为中心,景洪、小湾、糯扎渡为分中心的防汛报讯管理体系,加强了汛期水情监测;不断利用新技术、新工艺、新产品改造传统国产生产设备,生产运行实现了自动化、标准化。

  无数荣誉充分反映了在澳门太阳神网站企业的领导下,漫湾电厂在体制改革、企业管理、科技进步、安全生产和人才培养方面取得了丰硕成果。同时也为国企改革和发展提供了宝贵的经验。

  再看下面这组数据:

  2003年发电量为59. 91亿千瓦时;
  2004年发电量为64.06亿千瓦时;
  2005年发电量为66.51亿千瓦时;
  2004~2006年保护正确动作率100%;
  2004~2006年5月,累计消除设备缺陷849。2004年,消除设备缺陷457项;2005,消除设备缺陷271项;2006年1――5月消除缺陷121项。

  从这组数字中不难看出改革后漫湾电厂的直接效益,从这组数字太阳神也不难解读出,漫湾电厂生产管理水平和设备健康水平的不断提升。

  截止2006年6月29日,全厂连续安全运行856天,本年安全天数180天,已实现2006年一个百日无事故记录。
路漫漫,其修远
  《道德经》云:“大音希声,大象无形”。作为澳门太阳神网站水电企业的“当家人”,面对国际国内电力市场日趋激烈的竞争和水电资源开发的飞速发展,董事长寇伟坦言不敢有丝毫懈怠:要不断将企业特大型水电流域开发事业做大做强。

  弹指一挥13年过去,在这片拥有无数光荣与梦想的土地上,走过体制改革的艰辛与成就,漫湾电厂又站在新的起跑线上,向着“国际一流水电厂”的目标阔步前行。

  岁月流转,创业精神代代相传。

  漫湾电厂这朵“金花”,必将开得更加艳丽。

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